Oil non Oil Roma intervista A.Proietti

Indipendenti: il futuro si affronta lavorando insieme

Alessandro Proietti indica nel lavoro di squadra la via per cogliere le opportunità e risolvere i problemi degli imprenditori indipendenti, un suggerimento che discende da una lettura particolare e critica dell’evoluzione del mercato e dei ruoli dei suoi protagonisti

Nel settore da molti anni, Alessandro Proietti ha lavorato alla Esso Italiana per 17 anni fino a ricoprire la posizione di executive per le attività Operations. Nei successivi 20 anni ha ricoperto il ruolo di vice presidente e direttore generale per le attività di Marketing nella Kuwait Petroleum Italiana insieme a quello, limitatamente ad alcuni anni, di Presidente della Kuwait Petroleum Spagna.
E’ stato presidente della Nuovo Progetto Srl e promotore di “NOI” (Nuova Organizzazione Imprenditori), due associazioni costituite da imprenditori privati che operano nel settore della distribuzione carburanti.
In giugno 2014 la denominazione NOI è cambiata in Assoindipendenti.

Assoindipendenti organizza il convegno “Il fattore umano nella storia senza fine della distribuzione dei carburanti” In programma a Oil&nonoil giovedì 29 ottobre alle ore14.

Con gli anni sulla rete carburanti italiana sono proliferati gli indipendenti. Una tendenza che continuerà? Che ruolo prevede per un futuro?

Per comprendere una certa risposta occorre fare un passo indietro in modo da trovarci d’accordo sulla loro origine perché è quella che determinerà il futuro degli “Indipendenti”. Anche se in qualche modo sono tutti “figli” di un mercato, che solo per puro eufemismo possiamo definire confuso principalmente a causa delle strategie che le società hanno sviluppato da cinque-sei anni a questa parte, gli “indipendenti” sembrano appartenere a due diverse macro categorie.
La prima è quella costituita da coloro che sono “indipendenti” per scelta strategica di lungo termine, scelta alla quale sono arrivati dopo aver maturato l’idea che il rapporto di collaborazione con le società petrolifere doveva essere rivisitato per tener conto della evoluzione del mercato e delle nuove strategie delle società stesse.
La seconda, costituita in questo momento dal maggior numero di operatori, è quella di coloro i quali stanno sfruttando le opportunità che il mercato offre in questo particolare momento grazie soprattutto all’ accesso al mercato extra rete che le società petrolifere hanno offerto nel tentativo di mantenere o recuperare quote di mercato in una situazione di ancora grave sbilancio tra offerta e domanda.
La sostanziale differenza è nel fatto che i primi, “indipendenti strategici” sono già di per sé ben strutturati, o si preparano ad esserlo, per agire con modelli operativi, obiettivi e strategie, non molto diverse, quando non superiori in termini di efficienza ed efficacia, da quelli delle società petrolifere mentre i secondi, “indipendenti temporanei”, basano la loro attività quasi esclusivamente su strategie di pricing, all’acquisto ed alla vendita, del giorno per giorno.  E’ ragionevole pensare che i secondi,  incontrino serie difficoltà di sopravvivenza nel momento in cui la situazione di sbilancio tra offerta e domanda tenderà a ridursi e poi scomparire.  Al contrario gli “indipendenti strategici” proprio per aver sviluppato un modello di business molto efficiente si qualificheranno come interlocutori privilegiati delle società petrolifere creando le condizioni di vere partnership laddove la concorrenza potrà svilupparsi non più su “flebo” di profittabilità sottratta ad altri canali ma sulla efficienza, sulla innovazione, sulla creatività. Il problema è nel fatto che, per quanto mi è dato di conoscere, gli “indipendenti strategici” sono ancora molto pochi e non percepisco particolari inclinazioni a diventarlo da parte degli altri, almeno nel breve-medio termine.

Si sta assistendo ad un lento disimpegno delle compagnie petrolifere dalla rete carburanti. Come sarà il mercato tra dieci anni? Siete pronti a cogliere la sfida?

Le società petrolifere non sembrano più interessate alle attività nel downstream se non in quella parte che riguarda raffinazione e logistica. Non sarei poi tanto sorpreso se qualche società stesse meditando, o meglio, stesse cercando l’occasione per uscire totalmente dal downstream. D’altra parte la Shell ne è un esempio recente.
E’ una strategia che ha fondatissime basi economiche e a maggior ragione oggi quando si guarda quasi esclusivamente ai risultati nel breve-brevissimo termine. Così come in qualsiasi altro business, nel settore petrolifero Il driver di oggi si chiama ritorno sul capitale impiegato. Il ROCE è il risultato di un rapporto tra il profitto (al numeratore) ed il capitale impiegato (al denominatore). In un mercato che per il momento  non sembra essere più in grado di garantire sviluppo ed elevati profitti l’unica possibilità per continuare ad assicurare un accettabile ritorno è nella riduzione del denominatore che è fatto da investimenti e working capital. In termini terra-terra, vuol dire minore presenza nelle aree di attività money intensive, come pure minore esposizione ai rischi finanziari e nei confronti dei danni ambientali.
Tutto assolutamente logico, almeno secondo certe regole che governano il mondo di oggi. E’ un processo che coinvolgerà tutte le società petrolifere, anche per quelle il cui management sembra dichiarare il contrario, vedi acquisizioni come dimostrazione di fiducia nel mercato oppure singolari recuperi della strategia del servizio e del ruolo dei gestori dopo aver averli massacrati per anni e messi in crisi definitivamente con Gdo e impianti ghost. Infatti queste società una volta esaurita la spinta di certe esigenze contingenti non potranno che essere costrette al sacrificio imposto dal “dio” ROCE.
In tale contesto è probabile il verificarsi di un nuovo assetto del mercato con un diverso mix di player rispetto a quelli di oggi ma le loro strategie avranno una base comune: quella dell’arrocco su certe attività dove non hanno concorrenti (raffinazione) e dove rimarrà ancora forte il loro potere negoziale (supply e logistica).
Le società petrolifere lasceranno così spazi di attività alla iniziativa della imprenditoria privata che farà bene a convincersi che un problema nuovo rappresenta sempre anche una opportunità. E’ anche vero che difficilmente tale opportunità potrà essere colta da tutti, non certo da chi abbia una visione del mercato e dei suoi scenari ancorata al passato oppure abbia una conoscenza limitata alle sole dinamiche dei mercati locali, non certo da imprenditori con risorse finanziarie inadeguate, non certo da imprenditori che non dispongono di una rete di punti vendita e di una struttura organizzativa e societaria efficiente.
Sono condizioni che appartengono a pochissimi soggetti singoli, forse venti in tutta Italia, e che dovrebbero sentire suggerire l’esigenza, ma soprattutto l’opportunità, di avviare un processo di aggregazione per dare luogo ad una massa critica culturale ed operativa che sia in grado di occupare quegli spazi liberi di cui sopra potendo disporre di un appropriato potere negoziale per gestire al meglio quei fattori che sono determinanti per il successo o
l’insuccesso.
Forme di aggregazione che non debbono essere considerate come armi di contrasto con alcuno, di certo non con il fornitore, ma il requisito di base per arrivare a gestire il business in una logica di vera collaborazione con il riconoscimento reciproco di diritti e doveri, quindi un recupero anche di dignità dei ruoli prima ancora di una esigenza imposta dal mercato.
La mia personale visione di uno scenario futuro, recuperato alla profittabilità è quella di un mercato dove i player veri saranno un numero limitato di società petrolifere, la GDO ed un certo numero, anch’esso limitato, di società costituite da soggetti privati che avranno trovato il modo di aggregarsi e di diventare gli interlocutori principali delle prime in una logica di autentica partnership.
Al contorno rimarranno gli “altri”, i retisti dalle strutture inefficienti, i malati cronici di individualismo, le pompe bianche di un certo genere, forse anche qualche società petrolifera, “altri” di cui si parlerà poco e probabilmente per poco.

Che prospettive hanno i Consorzi di acquisto? Grazie a questi potrebbe diventare più difficile essere avvicinati da broker e personaggi poco chiari?

Anche se ne stiamo lanciando uno, i consorzi non godono della mia simpatia perché a mio parere rappresentano già un “passato” che peraltro non mi sembra abbia registrato successi. All’idea  del consorzio riconosco la sua possibile utile funzione di ponte verso la società.  Infatti nella mia visione di un possibile scenario futuro di cui sopra, anche se ci vorrà ancora del tempo , ci sono società di imprenditori privati come risultato della fusione di altre aziende  di  retisti. Ho detto società di imprenditori privati perché arriverà il momento in cui anche l’azienda singola più efficiente (altissimo erogato, standard operativi, marketing, ecc. ecc.) si renderà conto di non essere sufficientemente competitiva rispetto le sfide che il mercato le porrà. Il recupero di un potere negoziale appropriato alle sfide del mercato passerà inevitabilmente per la costituzione di società di più imprenditori.
Il consorzio sembra invece la risposta al perenne dilemma “si – ma”, peraltro anche più che legittimo in assenza di un “trust” che è direttamente proporzionale alla competenza riconosciuta (che magari c’è pure) ed alla conoscenza e fiducia reciproca (apparentemente… merce un po’ rara) inversamente proporzionale al rischio (che pure non è minore). Il DNA degli imprenditori privati che quasi sempre si esprime in forma di un individualismo talora addirittura esasperato mi fa dubitare della opzione consorzio. Malgrado la costituzione di una società di imprenditori che operi principalmente nel supply e nella logistica appaia ancora più problematica per un livello di “trust” che deve essere molto elevato, io scommetto su questa opzione anche perché, come si dice, necessità fa virtu”.
A pensarci bene è proprio la mancanza di “trust” all’interno dell’intero sistema a rappresentare l’ostacolo principale che ci impedisce di risolvere i nostri problemi ed è sullo sviluppo di questo trust che dovremmo investire. E’ pur vero che questa mancanza di “trust” non è solo del nostro settore perché purtroppo sembra riguardare l’umanità intera in tutte le sue manifestazioni, ma nella nostra dimensione che poi tanto piccola non è dovremmo comunque sentire il dovere di tentare per favorirne la diffusione. E’ infatti probabile che con un po’ più di trasparenza, di onestà intellettuale, di attenzione al vantaggio comune piuttosto che a quello del singolo, di reale e sincera determinazione ad agire potremmo cominciare a generare quel minimo di “trust” necessario per poi scoprire che i nostri problemi di oggi non sono così difficili da risolvere come ci appaiono.

Obiettivi nel medio e lungo termine di Assoindipendenti?

Assoindipendenti avrebbe la presunzione di contribuire al cambiamento nel modo di gestire questo business e quindi di mettere gli imprenditori privati nella condizione di progettare e gestire il proprio futuro in modo che risulti meno vulnerabile alle crisi altrui. Un cambiamento che è soprattutto culturale e non a caso abbiamo sempre pensato ad Assoindipendenti come una “palestra” dove ritrovarci per allenarci ad affrontare il futuro. Atleti che sono anche allenatori perché è nello scambio di esperienze e di professionalità, alcune di altissimo livello, che si acquisisce il know-how, la competenza, la fiducia, per competere con successo. Una palestra   dove al tempo stesso sia possibile sperimentare il valore aggiunto del lavoro di squadra, del “lavorare insieme”, oggi solo come un test, una prova, ma probabile necessità assoluta del domani prossimo venturo.
L’associazione si propone quindi soprattutto come un punto di riferimento per gli imprenditori che già operano nel mercato della distribuzione carburanti come “indipendenti” o che tendono a tale modello nella gestione delle loro aziende. Tra le finalità troviamo il favorire le relazioni fra gli associati per lo studio e la risoluzione dei problemi di comune interesse, la promozione e valutazione delle soluzioni su temi di carattere organizzativo, economico e sociale offrendo tutta l’assistenza del caso alle imprese associate,
L’associazione tenderebbe peraltro ad evitare interventi in aree di tipo istituzionale che logica vorrebbe fossero di competenza di altre organizzazioni ma ovviamente è intervenuta ed interverrà tutte le volte in cui il suo posizionamento  nei confronti di certi argomenti  appaia in contrasto con quello di altre organizzazioni.
Il progetto di razionalizzazione della rete nelle sue diverse fasi evolutive ne rappresenta un esempio che vorremmo rimanesse unico. Proprio tale esperienza ha posto la questione di ottenere il riconoscimento di una rappresentanza nelle sedi istituzionali, una rappresentanza di idee che sono state percepite come sacrificate ad altre filosofie, modalità di lavoro, interessi di parte. Una rappresentanza che non vuol essere una affermazione di “esistenza” ma anche offerta di collaborazione offrendo il contributo di professionalità, competenze e di esperienze che non sono meno valide di quelle altrui.
Mi auguro pertanto che le future “proposte unitarie” lo siano un po’ di più, e non solo sulla base dei numeri, perché si vorrà tener conto anche del contributo di un gruppo di imprenditori privati, limitato nel numero ma importante per il loro vissuto al passato, presente e probabile futuro.