Proietti: il futuro degli indipendenti si costruisce con l’aggregazione

Questa intervista è la prima di una serie che intende raccogliere il pensiero e le analisi di diversi protagonisti del mondo degli indipendenti che operano, con crescente dinamismo, sulla rete italiana. L’obiettivo è quello di conoscere meglio scelte, strategie e visioni prospettiche di un mondo articolato che di anno in anno accresce il suo peso nella distribuzione dei carburanti.

Alessandro Proietti, presidente di Assoindipendenti, offre la sua dettagliata lettura del presente e indica quelle che a lui appaiono le scelte imprescindibili che possono consentire ai “piccoli retisti” di restare protagonisti in un settore che cambia.

Da quando gli “indipendenti” rappresentano una significativa nuova realtà del mercato e da quando hanno iniziato a prenderne coscienza?

Lasciando da parte alcuni “pionieri” della prima metà degli anni 90, si è cominciato a parlare di “indipendenti”, anzi di “pompe bianche”, a partire dalla seconda metà della prima decade del 2000.
Se nel caso dei “pionieri” è ragionevole pensare che le prime pompe bianche, piuttosto che essere il prodotto di una scelta strategica, rappresentassero la reazione a qualche difficoltà nella negoziazione per il rinnovo di accordi commerciali tra imprenditori privati e società petrolifere, il classico caso del “adesso-ti-faccio-vedere-come-posso-fare-a-meno-di-te!”, dal 2007 in poi lo sviluppo in accelerazione delle reti indipendenti deve invece essere visto come la risposta all’esigenza precisa di essere competitivi in un mercato dove il prezzo è diventato il fattore più importante nella decisione di acquisto del consumatore, relegando in subordine i “totem” storici della rilevanza del marchio e del marketing ad esso associato.
Infatti, un imprenditore privato si è trovato, come si trova oggi, a dover essere molto competitivo in un mercato caratterizzato da prezzi che sembrano sfuggire alla logica dei costi e talora, almeno in apparenza, a qualsiasi razionale, anche perché sempre più spesso su punti di vendita dello stesso marchio si riscontrano prezzi significativamente diversi senza apparente sostanziale diversità nell’offerta.
E’ anche un fatto che le società petrolifere propongono ai privati accordi di convenzionamento, che pure dovrebbero rispondere ad una strategia di pricing condivisa, per poi sviluppare una forte concorrenza tra impianti con lo stesso brand, oggi soprattutto attraverso i “ghost” e nello stesso tempo rifornendo in extra rete altri operatori locali, pompe bianche e GDO, a condizioni economiche tali da permettere politiche di pricing particolarmente aggressive che il privato, e tanto meno il gestore, vincolati dal contratto di fornitura in esclusiva, non possono assolutamente permettersi.
Non c’è dubbio che gli “indipendenti” sono il prodotto di una grave involuzione del mercato che ha determinato una crisi che sembra non avere fine e che forse a suo tempo qualcuno ha favorito, per scoprire oggi di non essere in grado di gestirla.
E’ peraltro singolare che nel segmento degli indipendenti risulti in significativo aumento il numero di imprenditori privati che dispongono di reti importanti per dimensione e standard operativi, circostanza che ormai contraddice l’immagine di una rete di “pompe bianche” fatte di impianti per così dire di “serie B” oppure di neo-imprenditori che si sarebbero inventati un mestiere per sfruttare una congiuntura di mercato imprevedibilmente favorevole.

Questo quadro ha condotto anche a un adeguamento dei termini di classificazione.

Infatti, questa ragione che mi ha indotto a eliminare dal mio vocabolario personale il termine “pompe bianche” che in molti casi appare assolutamente riduttiva per l’inevitabile associazione all’idea di scarsa affidabilità e garanzia di qualità dell’offerta. Da tempo infatti preferisco utilizzare il termine “indipendenti” per quelle realtà che spesso, in una dimensione di mercato limitata, si presentano con standard operativi e con una immagine perfettamente in linea, quando addirittura non superiori, a quelli dei brand nazionali ed internazionali più noti.
Se ancora esistono incertezze sul numero esatto degli impianti delle reti “indipendenti” e sulla loro quota di mercato non dovrebbero invece esistere perplessità sul graduale consolidamento della loro presenza e del loro sviluppo che li identifica come veri e propri nuovi player nel mercato, anche perché sempre di più vanno a occupare quelle aree di attività, il disimpegno dalle quali sembra rispondere a una precisa strategia delle società petrolifere.

C’è tra gli indipendenti consapevolezza del ruolo che hanno assunto?

A fronte di un quadro in divenire che registra una sempre maggiore presenza di “indipendenti” sul mercato, non sono così certo che la consapevolezza del loro nuovo ruolo sia stata davvero acquisita se non da alcuni, pochissimi nel numero, imprenditori, che peraltro soffrono la non consapevolezza degli altri perché impedisce la costituzione di una vera e propria “massa critica” culturale e operativa tale da consentire un confronto alla pari con gli altri player del mercato.
Consapevolezza, affinché diventi risorsa utile richiede capacità di visione, nuove conoscenze, esperienze, competenze, professionalità che spesso sono estranee per coloro che finora hanno svolto un lavoro che semplicemente non le richiedeva. Se oggi il “mestiere” è cambiato e lo si vuole affrontare con successo, occorre acquisire certe nuove competenze laddove mancano o devono essere potenziate. Non è impresa difficile perché in molti retisti si intuisce un grande potenziale che richiede solo di poter emergere superando anche quello che è talora un ingiustificato timore di scoprirsi non all’altezza della situazione.
Consapevolezza vuol dire anche avere chiaro che il futuro, affrontato da soli, può riservare sorprese e rischi e che, quindi, occorre prendere coscienza della necessità di sviluppare forme di aggregazione se non altro in termini di costituzione di una o più “Holding Strategica” che sia di riferimento e guida per tutti gli Indipendenti. Questi sono i temi e gli obiettivi attorno a cui discute, analizza e propone Assoindipendenti.

Si può tentare una classificazione degli operatori indipendenti?

Anche se in qualche modo sono tutti “figli” di un mercato, che per puro eufemismo possiamo definire confuso, possiamo considerare due macro-categorie: quella degli “indipendenti strategici” e quella degli “indipendenti opportunistici”.
La prima è quella costituita da coloro che sono “indipendenti” per scelta strategica di lungo termine, scelta alla quale sono arrivati avendo maturato e consolidato l’idea di un rapporto con le società petrolifere che deve essere mantenuto ma rivisitato per tener conto dei nuovi scenari mercato e della loro esigenza di recuperare il controllo dei fattori determinanti per la vita delle proprie aziende.
La seconda, e oggi la più numerosa, è quella di coloro i quali ancora non hanno preso, e forse non prenderanno mai, una decisione a favore della “indipendenza strategica”, oppure da nuovi operatori che si sono “inventati” un mestiere, in entrambi i casi per sfruttare le opportunità offerte dal mercato extra rete al quale le società petrolifere hanno permesso l’ accesso grazie a una esasperata concorrenza per tentare di risolvere una situazione di grave sbilancio tra offerta e domanda. Anche in questo caso, se vogliamo, si tratta di una scelta strategica, con riferimenti temporali diversi, ma assolutamente rispettabile che ha i suoi vantaggi e i suoi limiti e che trova spesso la sua ragione negli obiettivi strettamente personali degli imprenditori.

Cosa li caratterizza?

La sostanziale differenza è nel fatto che i primi, gli “indipendenti strategici”, appaiono oggi già ben strutturati, o si preparano ad esserlo, per agire con obiettivi, strategie e modelli operativi sviluppati in una logica di lungo termine non molto diversamente da quelli delle società petrolifere più efficienti, mentre i secondi, “indipendenti opportunistici”, basano la loro attività quasi esclusivamente sul prezzo, all’acquisto e alla vendita, del giorno per giorno.

Gli “indipendenti o portunistici” hanno il destino segnato?

Una certa logica vorrebbe che fosse così. Oggi, i retisti sfruttano ”un tesoretto” generato dalla favorevole congiuntura dello sbilancio tra offerta e domanda e dal permanere dello spread tra mercato rete e extra rete, per quella parte non giustificata dalla differenza dei costi diversi dei due modi di operare. Quando questa congiuntura favorevole si sarà esaurita cosa faranno questi retisti? E’ ragionevole pensare che gli “indipendenti opportunistici” possano incontrare serie difficoltà di sopravvivenza. Una classe di operatori che, se non è destinata a sparire, inevitabilmente non potrà che avere un ruolo secondario rispetto agli altri attori. Un’ipotesi non necessariamente dalle conseguenze drammatiche a condizione che le regole del gioco siano state comprese e accettate. Al contrario gli “indipendenti strategici” proprio per aver già sviluppato un modello di business molto efficiente si qualificheranno tra i principali player del mercato diventando, a mio parere, gli interlocutori privilegiati delle società petrolifere e quindi creando le condizioni di vere partnership.

Quale sarà allora il futuro degli indipendenti in Italia?

La mia previsione di scenario di mercato futuro, non troppo lontano, è quella che vede dominanti i vincitori della sfida che si sta giocando, quella della “efficienza”, sfida alla quale partecipano tutti gli operatori del settore, che se ne rendano conto o meno. I vincitori della sfida saranno le società petrolifere, la GDO, e gli “indipendenti strategici”. Gli altri, pochi o tanti, saranno solo comparse o semplici spettatori.
Ci saranno le società petrolifere le quali, alla fine di un percorso, non certo facile avranno ristrutturato, razionalizzato, ottimizzato le loro operazioni con reti ridimensionate rispetto a oggi ma altamente efficienti, sia per erogato sia per i vantaggi di una logistica, anch’essa a sua volta ottimizzata.
Ci sarà la GDO che avrà definitivamente consolidato la sua presenza anche nel mercato della distribuzione carburanti magari innalzando ancora il livello di efficienza non soltanto in termini di erogato, ma trovando anche uno spazio nella logistica.
Ci saranno gli “indipendenti strategici”, i quali avranno fatto propria una nuova cultura di business e avranno avuto la capacità di trasformarsi in “manager” di aziende che non saranno più i loro attuali negozi, per aver esteso i loro spazi operativi lasciati liberi dalle società petrolifere. Per imprenditori privati “indipendenti” non intendo singole azienda individuali, ma una pluralità di più aziende aggregate per dare luogo ad una massa critica con tanto di struttura organizzativa che disponga di quel know-how necessario per agire sul mercato, del fornitore quanto del consumatore, con un adeguato e efficace potere negoziale, quello che oggi oggettivamente gli imprenditori privati, anche i maggiori, non hanno.
In uno scenario di questo genere diventa peraltro ragionevole pensare che tra GDO e imprenditori indipendenti, una volta raggiunti standard di efficienza operativa complessiva confrontabili, possano crearsi condizioni di una stretta collaborazione e integrazione alla ricerca di ulteriori ottimizzazioni ben oltre quanto oggi ci appaia possibile.

Quali scelte aiuteranno gli “indipendenti strategici” a rafforzare il loro ruolo? Qual è l’errore che dovrebbero assolutamente evitare?

Due appaiono essere le scelte fondamentali che gli “imprenditori strategici” devono compiere, una di natura culturale e un’altra operativa che però discende dalla prima. Due scelte molto difficili, perché implicano la presa di coscienza della necessità di cambiare modo di fare business superando i condizionamenti di quella monocultura che ha orientato l’attività di tutto il sistema petrolifero nei decenni passati e che forse ha una discreta responsabilità nelle difficoltà di oggi.
Questa monocultura ha indotto il sistema, da intendersi nel suo insieme fatto di società petrolifere, imprenditori privati, gestori, a ritenere di avere il controllo assoluto dei fattori che lo governano, di rappresentare la sede dove si costruiscono scenari, obiettivi e strategie per tutti, ignorando che, sia pure con il senno del poi, certi fatti dimostrerebbero una situazione diversa. Il problema della monocultura è nella presunzione di “sapere già tutto” e di far diventare un delitto di lesa maestà il non condividere le proprie “verità”. Monocultura è l’aver generato e alimentato un sistema chiuso su se stesso, sui propri “credo” e sui propri “totem”, con una scarsa vocazione per la comunicazione e il confronto aperto, un isolamento culturale che mette oggi in evidenza la fragilità del sistema.
Quindi, la prima scelta da fare, o comunque consolidare, è quella di accettare la necessità di cambiare atteggiamento mentale e comportarsi di conseguenza. Se si accetta questo, tutto diventa più facile.
Certamente occorre inquadrare le attività dell’azienda in un progetto di medio lungo termine ovvero lo sviluppo e il periodico aggiornamento di un business plan, il che comporta un conoscenza della evoluzione del mercato e dei suoi scenari, conoscenza che richiede la disponibilità di specifiche competenze nel marketing, nel pricing, nel supply, nella logistica. Non si tratta certamente di mettere in piedi l’organizzazione di una …. multinazionale ma l’approccio metodologico non può essere molto diverso. Acquisire certe competenze non è peraltro un problema perché non sono richiesti Master ad Harvard o alla Bocconi e, in ogni caso, le professionalità del caso sono disponibili sul mercato.
Il progetto deve però escludere qualsiasi cedimento al sognare una nuova stagione dorata, all’ombra delle società petrolifere perché queste avranno i loro problemi da risolvere e non saranno più “mamme” e neppure “matrigne” per accudire i privati in tutte le loro necessità. Occorre anche convincersi che è inutile fare le barricate per arginare le conseguenze del disordine altrui, che è tempo di abbandonare la strategia del compromesso “perché-poteva-andare-peggio” così caro ad alcuni, perché la storia ci dice che il compromesso nel lungo termine logora e non evita l’erosione continua del territorio che si vuole presidiare. Ci sono, infatti, momenti in cui lo scontro diventa inevitabile con tanto di rinuncia alla difesa degli interessi di breve termine particolari e individuali per salvaguardare quelli di tutti nel lungo termine.
I fatti lo dimostrano. Chi può guardare alle vicende di questo mercato non condizionato da sentimenti e interessi di parte, si chiede che altro deve ancora loro accadere perché questi imprenditori si decidano a giocare una partita che non sia solo in difesa. Non è stata sufficiente la perdita di competitività, non la perdita di erogato, non la riduzione dei margini per dover fare sconti, non gli impianti che oggi valgono la metà di appena tre anni fa. Davvero… che altro deve succedere perché si prenda coscienza della necessità di cambiare ?
La seconda scelta fondamentale è quella di cominciare a introdurre nel progetto di medio-lungo termine l’idea dell’aggregazione con altri imprenditori perché una valutazione attenta della situazione farà emergere che per quanto il singolo possa ritenere buon diritto di essere forte e robusto, per il nuovo gioco che dovrà affrontare non lo sarà mai abbastanza: ci si convincerà così che l’aggregazione tra più imprenditori sarà il solo mezzo a disposizione per acquisire quel potere negoziale necessario ad affrontare le sfide che lo attendono. Continuare a elaborare progetti in chiave individuale ignorando qualunque ipotesi d’integrazione rivolta alla creazione e operatività di masse critiche appropriate alle circostanze è proprio l’unico errore serio che dovrebbe essere evitato.

Che forza hanno gli indipendenti e quale potrebbero avere con una condotta meno “individualistica”?

Quella dell’aggregazione non sembra proprio essere una tendenza spontanea tra gli imprenditori privati laddove è invece forte quella dell’individualismo talora anche esasperato, l’irrazionale rifiuto del concetto universale dell’“l’unione fa la forza”. L’individualismo rappresenta un vizio di forma che dovremmo esorcizzare e lo potremmo fare guardando al problema da una prospettiva diversa: dovremmo tanto domandarci se siamo “forti” abbastanza per affrontare un futuro, ma piuttosto quanto più forti diventeremmo se ci aggregassimo a qualcun altro, ovvero cosa perderemmo se non lo facessimo.
Oggi in una situazione di mercato in cui l’offerta eccede di gran lunga la domanda, un retista con una rete di 100-200 milioni di litri, direi indipendentemente dalla qualità della sua rete, dispone senza dubbio di un buon potere negoziale; la domanda è per quanto ancora questo potere durerà ?
Una visione individualistica del mondo degli affari che nei decenni passati è stata esaltata dai guru che sostenevano la teoria del “piccolo è bello e buono”. Oggi non è più così! Le dimensioni contano e non poco. L’esaltazione delle aziende individuali, efficienti, creative, innovative, intraprendenti, ha ispirato per almeno venti anni convegni, tesi di laurea, interrogazioni e ha fornito un buon alibi ai governi per non prendere iniziative. Studi recenti sostengono invece che il gap negativo nei confronti di altri paesi è dovuto proprio alle dimensioni modeste delle aziende che costituiscono il tessuto industriale del nostro Paese. Aziende più grandi significa competere meglio nel mercato e diventare soggetti commerciali e industriali solidi perché efficienti e quindi anche meno esposti ai periodici scuotimenti delle piccole o grande crisi.
Da sempre l’individualismo si è auto-alimentato nel confronto tra individui alla ricerca di una supremazia molto spesso anche solo come ricerca del riconoscimento di un’abilità superiore, una forma di agonismo, ottimo motore per la crescita. Lavorare in gruppo non vuol dire però eliminare l’agonismo e il gusto del confronto ma solo comprendere che la gara in questione non è quella dei 100 metri, ma una staffetta 4×100, una gara a squadre dove la squadra raggiunge risultati impossibili per il singolo. Il record di Usain Bolt nei 100 metri è di 9”.58, quello della staffetta giamaicana di 36”.84 : c’è una differenza di quasi 37 centesimi sui 100 metri, quasi 4 metri che per quella specialità è una distanza … siderale ! E comunque non sono certo che in questo momento ci sia qualche Usain Bolt in circolazione: tanto vale approfittarne!
Oggi che senso ha l’affermazione di una superiorità su un improbabile concorrente quando non si è in grado di garantire il proprio futuro? E’ peraltro singolare invece che molto spesso l’imprenditore sia incline a mantenere un sodalizio con la società petrolifera piuttosto che con il collega che vive gli stessi problemi. E’ singolare il fatto per il quale non prendiamo in considerazione un’aggregazione tra soci ma siamo invece disposti all’ affitto d’azienda, magari anche a lungo termine, a soggetti che forse, a pensarci bene, non sono affidabili più di tanto perché i loro obiettivi difficilmente coincidono con i nostri. Una specie di “Sindrome di Stoccolma”?
Dove una diversa filosofia di vita e di business può offrire vantaggi? In ogni direzione, a 360 gradi. Una “Holding Strategica”, anche una specie di “business school” autogestita, costituirebbe un fondamentale punto di riferimento per individuare scenari di mercato e quindi obiettivi, progetti e programmi, per imparare a dialogare in termini paritari con i terzi, in particolare con le società petrolifere e con le istituzioni a tutti i livelli senza dover delegare ad altri la loro rappresentanza. Una “holding” che oggi non esiste perché nessuna delle associazioni esistenti è veramente rappresentativa delle esigenze di quella particolare categoria di imprenditori “indipendenti strategici”, per il semplice motivo che anche quelle organizzazioni e coloro che ne fa parte hanno l’individualismo ben radicato nel loro DNA!
Una “Holding Strategica” potrebbe soprattutto far prendere coscienza del potenziale immenso delle sinergie che un’aggregazione può mettere in campo sfruttando le diverse esperienze, competenze, professionalità. L’ottimizzazione delle attività di rifornimenti dei prodotti è il caso più ovvio ma ce ne sono infiniti altri da considerare: la possibilità di ottimizzare la fornitura di servizi e materiali, lo sviluppo di attività di co-branding e di co-marketing, l’ottimizzazione dei sistemi gestionali, il negoziare nuovi accordi con le banche, con le assicurazioni, l’ottimizzazione del controllo di gestione, e quanto d’altro frutto di creatività e innovazione che difficilmente troveremmo oggi, permeati come siamo di quella monocultura di cui si è detto prima. Quella che davvero ancora sfugge agli “indipendenti” è la percezione dell’enorme potenziale rappresentato dall’aggregazione delle loro risorse individuali.
D’altra parte qual è la dimensione di una rete importante di oggi ? 150, 200, 300 milioni di litri? Viene considerata efficiente? Che dire allora di una rete “aggregata” con un erogato 5 volte, 10 volte tanto ? Gli indipendenti strategici possiedono già una buona parte delle competenze, hanno esperienza e professionalità, dispongono di risorse finanziarie importanti, cosa manca loro per affrontare il nuovo ruolo di player del mercato ? In realtà manca solo l’accettazione di un modello di management dove il ruolo dei singoli si sviluppa a livello di holding, nella definizione di obiettivi e strategie, lasciando ad altri il compito di realizzarli. E quello che avviene nelle società strutturate dove gli azionisti decidono obiettivi e strategie, ma lasciano a una organizzazione di manager la responsabilità delle operazioni pur mantenendo tutto il controllo necessario sull’ operato degli stessi.

Si parla molto di consorzi…

L’idea del consorzio non mi piace perché implica l’idea del “si… ma”, un prendere tempo per arrivare, o non arrivare mai, alla decisione di costituire una “società” di imprenditori. Talora sono gli stessi soci a mettere in discussione il consorzio affidando a questo solo una piccola parte del loro potenziale di acquisto oppure con regolamenti molto complessi, ennesima dimostrazione di scarsa fiducia tra i vari soggetti. Il consorzio va bene solo come “ponte” ma se rimane solo un “insieme di singole individualità” difficilmente avrà un futuro come strategia.
L’individualismo è uno degli elementi più critici del fattore umano che regola la nostra vita, un modo di essere che è nel Dna di tutti, del commerciante in genere e dell’ imprenditore del settore petrolifero in particolare, ma in tempi in cui le manipolazioni genetiche sono diventate pratica corrente appare ragionevole tentare di intervenire su tale Dna nell’ obiettivo di debellare il rischio di una degenerazione che potrebbe rivelarsi fatale.
Pretendere di lanciare in questo momento, e proprio nel settore della distribuzione carburanti, una strategia di fusioni, acquisizioni, accorpamenti di piccole o medie aziende in aziende più “forti” è solo folle utopia, ma le persone dovrebbero aprire la mente al futuro andando oltre il fondamentalismo imposto da una cultura che è comunque destinata ad autodistruggersi. Il mio messaggio è semplice: cominciare a pensare a un nuovo modo di fare business. Questo è il tempo giusto per cominciare a ragionarci sopra, almeno solo a ragionarci.

Fino a quando avrà senso una diversificazione rete ed extrarete?

In considerazione delle tendenze attuali del settore petrolifero e dei conseguenti scenari prevedibili per il prossimo futuro la risposta dovrebbe essere per un “quando” da intendersi a breve termine. Con volumi a GDO, a “indipendenti” strategici e non (per una quota mercato stimata oggi attorno al 20% ed in netta crescita) venduti in “extra rete” e con i contratti di che tendono a ricavi di tipo extra rete, appare inevitabile che si finisca per parlare di un solo mercato, quello “extra rete”. Il mercato “rete” finirà per essere un’altra vittima della crisi di questi ultimi anni.